Nueva Era Exotic Club
Dirección Comercial
Sistema · Cultura · Resultados
Exotic Travelers · 2026
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Propuesta ejecutiva
Nueva EraExotic Club
Dirección Comercial · Sistema · Cultura · Resultados
Ordenar, medir y escalar la operación comercial de Exotic Travelers con un solo sistema que conecta Marketing, Ventas y Operación.
Enero – Abril 2026
01 · La realidad en números
El club produce, pero no captura su potencial contra presupuesto.
Volumen por sala · Enero a Abril
Real 2026Budget 2026
Hueco total contra Budget
Total Real
Total Budget
Lectura: 5.7M no es una diferencia menor. El gap se concentra en las salas de mayor volumen, EDR y NICK.
02 · Lo que revelan los KPIs
El gap exige cuatro palancas a la vez: más tours, más ventas, mejor cierre y mejor ticket.
Tours
−793 vs Budget 5,501
# Sale
−335 vs Budget 1,058
Closing
−3.87 pp vs 19.23%
Avg. Sale
−$871 vs $15,261
Closing actual
Enero a Abril
Closing necesario
Si el ticket se mantiene
Avg. Sale actual
Ticket real actual
Avg. Sale necesario
Si las ventas se mantienen
Si se mueve una sola palanca, el número necesario se vuelve demasiado agresivo. El sistema debe trabajar Closing, Avg. Sale y calidad de tour al mismo tiempo.
Capítulo I
North Star Metric
Closing % & Avg. Sale
03 · North Star Metric del Club
El problema no es solo volumen: es conversión.
Closing % por sala · actual vs necesario
ActualNecesario
Closing total actual
Closing total necesario
Sales actuales
Sales necesarias
04 · North Star Metric del Club
Si el sistema convierte mejor, sube todo lo demás con la misma base comercial.
↓
Actual → Necesario
Brecha de cierre
Contra nivel necesario
Sales faltantes
Para alcanzar Budget
Volumen objetivo
Hoy: $10.4M
Avg. Sale
Se mantiene igual
Convertir mejor, no solo producir más. Closing % resume si Marketing y Ventas transforman el potencial en resultados.
05 · North Star Metric de Valor
El ticket promedio muestra si la venta captura valor o solo genera actividad.
Avg. Sale por sala · actual vs necesario (USD)
ActualNecesario
Avg. Sale actual
Avg. Sale necesario
Brecha por venta
Más valor, no solo más ventas
06 · Dirección Comercial
La respuesta no es más presión: es una estructura que conecta el negocio.
Marketing Comercial
Generar oportunidad vendible, no solo parejas.
Available Couples · Penetración Real · VPG por fuente
Ventas
Convertir tours y elevar el valor de cada contrato.
Closing · Avg. Sale · # Sale
Operación Comercial
Alinear ejecución, lectura y seguimiento.
Cortes semanales / quincenales
Members
Desarrollar valor de socios y priorizar oportunidades.
Uso · último upgrade · perfil y probabilidad
Inhouse
Convertir huéspedes nuevos, repetidores y referidos.
Tours · cierre · ticket y volumen
La Dirección Comercial no es un título: es el mecanismo para que Marketing, Ventas y Operación dejen de trabajar como islas.
Capítulo II
Marketing
Calidad de la oportunidad, no solo cantidad
07 · Emmanuel : Marketing Comercial
Más Available Couples no significó más volumen.
| Métrica · Maroma | Real 2026 | Real 2025 | Diferencia |
|---|---|---|---|
| Available Couples | 2,990 | 1,954 | +1,036 |
| Tours | 538 | 498 | +40 |
| # Sale | 102 | 103 | −1 |
| Penetración Real | 17.99% | 25.49% | −7.50 pp |
| Total Volume | $1,461,015 | $2,075,535 | −$614,521 |
Available Couples
vs 2025
Tours
vs 2025
# Sale
vs 2025
Penetración
vs 2025
- Más Available Couples no significó más volumen.
- La calidad de la fuente debe medirse.
- Marketing y Ventas deben revisar juntos qué produce dinero.
08 · Nuevo tablero de Marketing Comercial
Separar actividad de calidad para encontrar las fuentes que sí generan dinero.
| Fuente | Avail. Couples | Tours | Penetración | Sale | Closing | Volume | VPG |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Lobby | |||||||
| Concierge | |||||||
| OPC | |||||||
| Referral | |||||||
| Members | |||||||
| Inhouse |
El tablero se llena por fuente para comparar producción real contra costo de actividad.
Qué permite
- Ver qué fuente trae volumen real.
- Identificar actividad cara y poco productiva.
- Ajustar regalos y convertidores con mejor criterio.
Qué falta
- CAC por fuente.
- Costo de regalos y convertidores.
- No-shows y descalificaciones por fuente.
Qué cambia
- Marketing se mide por producción.
- Ventas entiende la calidad recibida.
- Ambos comparten accountability.
Capítulo III
Estrategias
Herramientas que aceleran el sistema
09 · Estrategias comerciales
No sustituyen el sistema: lo aceleran si se usan con criterio.
| Herramienta | Uso estratégico | Dónde impacta |
|---|---|---|
| Buyback | Elevar valor percibido y apoyar ticket promedio. | Avg. Sale / Closing |
| Lloydshare | Herramienta financiera de largo plazo para fortalecer la propuesta. | Avg. Sale / Closing |
| RCI / Interval | Captar timeshare owners y generar ocupación estratégica. | Ocupación / calidad de prospecto |
| Segmentación de socios | Evitar invertir convertidores en perfiles de baja probabilidad. | CAC / rentabilidad |
| Filtros por uso / upgrade / programa | Priorizar oportunidades con mayor potencial. | Members / VPG |
Idea de fondo: usar el club no solo como fuente de ventas, sino como motor de ocupación.
Capítulo IV
Cultura
Aprender, resolver, adaptarse
10 · Cultura que sostiene el sistema
Gente que aprende, resuelve y mejora.
Know-it-alls
Learn-it-alls
Costumbre
Sistema
Actividad
Resultado medible
Favor / cercanía
Meritocracia
Gerente saturado
Líderes por segmento
Opinión
Datos + criterio
Hacia dónde
- Riqueza para empresa y equipo.
- Resultados económicos y personales.
- Aprendizaje + CFR + accountability.
- Meritocracia + coherencia.
La cultura no se decreta. Se construye con métricas, conversaciones, feedback, responsabilidad y líderes específicos por segmento.
11 · Organización por segmentos
Cada segmento necesita liderazgo y responsabilidad propios.
| Segmento | Cliente / función | Responsabilidad principal | Qué debe medirse |
|---|---|---|---|
| Inhouse | Nuevos, repetidores no socios, referidos, timeshare owners, nacionales. | Convertir huéspedes en ventas nuevas. | Tours, Closing, Avg. Sale, VPG |
| Members | Contratos viejos, nuevos, uso, último upgrade, programa actual. | Priorizar oportunidades y cuidar la relación. | Uso, potencial, upgrades, rentabilidad |
| Operaciones | Ejecución comercial, coordinación con hotel, seguimiento. | Sostener el sistema, claridad y corrección. | Cortes semanales / quincenales y avance de OKR |
Permite especialización, accountability y desarrollo de líderes sin saturar a un solo gerente.
Capítulo V
Plan de acción
Maroma como prueba controlada
12 · OKR Maroma
Cumplir Budget y avanzar por fases de crecimiento.
Volumen objetivo por escenario (USD)
Volumen
| Escenario | Tours | Ventas | Closing | Avg. Sale | VPG |
|---|---|---|---|---|---|
| Base Budget | 155 | 26 | 17.00% | $18,475 | $3,099 |
| +20% | 186 | 31 | 17.00% | $18,475 | $3,099 |
| +30% | 202 | 34 | 17.00% | $18,475 | $3,099 |
| +50% | 233 | 39 | 17.00% | $18,475 | $3,099 |
No es permiso para improvisar: es una prueba con metas claras. El avance se mide contra Budget, +20%, +30% y +50%. Si funciona, se escala.
13 · Solicitud concreta
Autorizar Maroma como piloto de Dirección Comercial por 90 días.
Tiempo
90 días.
Alcance
Marketing + Ventas de Maroma como una sola unidad comercial.
Seguimiento
Semanal / quincenal, suficiente para corregir sin distraer la operación.
Medición
Budget, +20%, +30%, +50%, Closing, Avg. Sale, VPG y calidad de fuente.
Objetivo
Demostrar un sistema replicable para Exotic Club.
No pedimos que apuesten por una idea. Pedimos que apuesten por un sistema y por un equipo que sabe ejecutarlo.
Nueva Era Exotic Club
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